da Luca Biscione | Ott 30, 2025 | Uncategorized
Nella collaborazione traĀ Luca Biscione, temporary manager con esperienza nei settori della meccanica, dei servizi e delle tecnologie IT, eĀ PMC Coach, si incontrano due prospettive complementari: quella della strategia e quella dellāoperativitĆ quotidiana.
Da questa unione ĆØ nato un approccio strutturato ma agile, capace di tradurre la pianificazione strategica in comportamenti concreti e risultati misurabili.
āMi occupo di pianificazione strategica,ā racconta Biscione, ācioĆØ di tutto ciĆ² che sta alla base della definizione dei piani dāimpresa. Significa individuare obiettivi realistici, definire le azioni necessarie per raggiungerli e misurare i risultati con continuitĆ . Con PMC Coach abbiamo sviluppato un modello che chiamiamo proprioĀ obiettivi-azioni-risultati, pensato per aiutare lāimprenditore a tenere la rotta, anche nei momenti di maggiore complessitĆ .ā
Il suo metodo si fonda su una conoscenza diretta delle dinamiche aziendali.
āSono una persona dāazienda,ā sottolinea. āEntro negli uffici commerciali, partecipo ai meeting marketing, ascolto la produzione. Questo contatto quotidiano con i reparti mi consente di capire dove il processo si inceppa e come intervenire.
Le teorie e i modelli servono, ma se non trovano un punto di incontro con la realtĆ di chi tutti i giorni deve vendere, consegnare o produrre, rimangono lettera morta.ā
Con PMC Coach, Biscione lavora per rendere il pensiero strategico piĆ¹ accessibile e operativo.
āMi ha colpito molto la prospettiva con cui PMC Coach affronta la strategia. Mi ha aiutato a guardare le organizzazioni a 360 gradi, ad aprire gli orizzonti. Ho imparato a integrare ilĀ change managementĀ e lo sviluppo organizzativo con la logica delĀ temporary management, che ĆØ piĆ¹ orientata alla performance e alla sostenibilitĆ dei risultati nel medio periodo.
Insieme cerchiamo di trasformare lāanalisi in azione, di non fermarci alla diagnosi ma di costruire percorsi di miglioramento che restino nel tempo.ā
Il modello obiettivi-azioni-risultati nasce proprio con questa finalitĆ : fornire una griglia di riferimento che permetta di governare la complessitĆ senza appesantire i processi decisionali.
āNon serve un piano di cento pagine,ā osserva Biscione. āServono tre colonne chiare: dove vogliamo arrivare, cosa dobbiamo fare, come misuriamo se ci stiamo riuscendo. Ć un linguaggio semplice, ma estremamente efficace, perchĆ© mette in relazione la parte strategica con quella operativa.
Lavorando con PMC Coach abbiamo visto quanto sia utile anche nei contesti piĆ¹ tecnici, come nelle PMI del comparto meccanico, dove la pianificazione spesso si scontra con lāurgenza della produzione o delle commesse.ā
La collaborazione si ĆØ concretizzata in diversi progetti, ma uno in particolare sintetizza bene la sinergia tra metodo e pragmatismo: quello con unaĀ startup milanese specializzata in data governance.
āĆ stata unāesperienza molto interessante,ā racconta. āParliamo di una realtĆ giovane, con grandi competenze tecnologiche ma con la necessitĆ di strutturare un piano industriale.
Insieme a PMC Coach abbiamo iniziato con unāanalisi preliminare delle persone che componevano il team, delle loro skill, delle loro attitudini. Abbiamo poi incrociato queste informazioni con le opportunitĆ del mercato, individuando i segmenti a maggiore potenziale.
Da lƬ ĆØ nata una proposta di valore chiara, coerente con le capacitĆ interne e con il posizionamento competitivo che lāazienda poteva sostenere.ā
La sfida, spiega Biscione, era evitare che il valore individuato nella fase analitica si disperdesse durante lāimplementazione.
āNelle aziende succede spesso che, dal momento in cui si definisce una strategia al momento in cui la si mette in pratica, si perda qualcosa: visione, energia, coerenza. Noi abbiamo lavorato per mantenere intatto quel valore, costruendo un ponte tra lāanalisi e lāazione.
PMC Coach ha portato la capacitĆ di leggere le persone e i processi con metodo, io ho portato la parte piĆ¹ operativa, quella che traduce le linee strategiche in attivitĆ concrete: marketing, commerciale, sviluppo prodotto. Ć stato un lavoro di squadra, non un semplice affiancamento.ā
Il tema della collaborazione ritorna spesso nel racconto di Biscione.
āAbbiamo trovato un obiettivo comune: trasferire alle imprese competenze che non possono avere al proprio interno. Le PMI, per loro natura, non dispongono di tutte le figure necessarie per analizzare e implementare una strategia completa.
Insieme riusciamo a colmare quel vuoto, fornendo strumenti pratici ma anche un metodo che resta. Quando usciamo da unāazienda, deve rimanere una cultura della pianificazione e del monitoraggio dei risultati.ā
Oggi il ruolo del temporary manager, nella visione di Biscione, si sta evolvendo verso un profilo sempre piĆ¹ integrato nei processi aziendali.
āNon si va piĆ¹ in azienda per risolvere un singolo problema nel giro di tre mesi,ā spiega. āSi lavora su orizzonti piĆ¹ ampi, in cui la performance ĆØ legata anche alla capacitĆ di cambiare cultura.
Questo significa parlare di governance, di processi decisionali, di comunicazione interna. Le leve strategiche diventano la capacitĆ di allineare tutti i livelli dellāorganizzazione, dal management operativo alla proprietĆ .ā
La sinergia tra lāapproccio analitico di PMC Coach e quello pragmatico di Biscione permette di generare cambiamento in profonditĆ .
āAbbiamo messo insieme due metodi molto complementari,ā conclude. āPMC Coach porta lo studio, la ricerca, lāanalisi delle dinamiche organizzative. Io porto la concretezza e la visione strategica dāimpresa.
Entrambe le componenti sono indispensabili per costruire interventi che non si limitino a risolvere una criticitĆ , ma producano evoluzione nel tempo.
Ogni azienda, grande o piccola, deve poter contare su una bussola strategica che la accompagni nel quotidiano. Ć questo il vero significato del nostro lavoro.ā
da Luca Biscione | Ott 5, 2025 | Uncategorized
Forecast, Budget e Business Plan: strumenti diversi per decisioni migliori
Al rientro dalla pausa estiva, molte aziende si trovano a fare i conti con gliĀ obiettivi fissati lāanno precedenteĀ e con la necessitĆ di pianificare il futuro. Ć questo il momento in cui entrano in gioco tre strumenti chiave:Ā Forecast,Ā BudgetĀ eĀ Business Plan.
Spesso, perĆ², il loro utilizzo non ĆØ bilanciato. IlĀ BudgetĀ rimane lo strumento piĆ¹ diffuso, mentre ilĀ ForecastĀ ā ossia la proiezione previsionale fino a fine anno ā viene trascurato. Eppure, come sottolinea anche lāOsservatorio di ANDAFĀ (Associazione Nazionale Direttori Amministrativi e Finanziari), il forecast fornisce indicazioni fondamentali suĀ trend e numeri, utili non solo a correggere la rotta durante lāanno ma anche a costruire un Budget realistico per lāanno successivo.
IlĀ Business Plan, invece, assume un valore ancora piĆ¹ strategico: non solo serve per pianificare investimenti, operazioni di M&A o attrarre investitori, ma rappresenta un vero e proprioĀ strumento di narrazione aziendale. Ć qui che laĀ pianificazione strategicaĀ diventa protagonista, guidando lāimpresa nella definizione diĀ obiettivi sostenibili e misurabili. In questo senso, la logica delĀ āLooking ForwardāĀ non ĆØ un semplice slogan: ĆØ la chiave per costruireĀ soliditĆ e credibilitĆ Ā verso partner finanziari e istituti di credito.
UnoĀ studio pubblicato da McKinsey (2023)Ā evidenzia come le aziende che adottanoĀ sistemi previsionali dinamiciĀ basati su forecast mensili o trimestrali abbiano fino alĀ 30% di probabilitĆ in piĆ¹ di attrarre capitaliĀ e ottenere condizioni di credito migliori rispetto a chi si limita a report statici. La capacitĆ di integrare forecast aggiornati, budget flessibili e business plan coerenti diventa quindi un elemento competitivo.
Un altro dato interessante arriva dalĀ CFO Survey della Banca Centrale Europea (2024), secondo cui oltre ilĀ 60% delle imprese che utilizzano forecast trimestraliĀ ha registrato unaĀ maggiore resilienza alle oscillazioni di mercatoĀ rispetto a quelle che si affidano esclusivamente al budget annuale. CiĆ² dimostra che la previsione non ĆØ un esercizio burocratico, ma un veroĀ strumento di gestione del rischioĀ e diĀ costruzione di vantaggio competitivo.
Un esempio concreto: unāazienda manifatturiera che deve affrontare lāincertezza del costo delle materie prime. Con un budget statico fissato dodici mesi prima, rischia di ritrovarsi impreparata a variazioni impreviste. Con unĀ forecast aggiornato trimestralmente, invece, puĆ² adeguare margini, politiche di prezzo e scelte di approvvigionamento,Ā anticipando le mosse della concorrenza.
In altre parole, se loĀ storico dei risultatiĀ ha ancora un suo peso, ĆØ sempre piĆ¹ laĀ prospettiva futuraĀ a orientareĀ decisioni di finanziamento, valutazioni di rischio e strategie di crescita. Il forecast consente di leggere il presente in chiave dinamica, il budget di tradurre questa lettura in obiettivi concreti, il business plan di raccontare la visione complessiva dellāimpresa.
Nelle nostre precedenti riflessioni suĀ InsightsĀ abbiamo sottolineato quanto laĀ capacitĆ di leggere il cambiamentoĀ sia determinante: dallāinnovazione digitale allāuso dellāintelligenza artificiale nella consulenza, fino alle sfide poste dalla globalizzazione. Tutti questi elementi richiedonoĀ strumenti agili di programmazione e controllo.
Lāapproccio prospetticoĀ non ĆØ soltanto un esercizio tecnico: ĆØ unaĀ mentalitĆ Ā che permette di affrontare lāincertezza con consapevolezza, di rendere piĆ¹ robusta la governance e diĀ costruire valore sostenibile nel tempo. āĀ A cura diĀ Luca Biscione
da Luca Biscione | Set 19, 2025 | Business, Marketing
Obiettivi, Azioni, Risultati: il modello circolare della gestione aziendale
Ogni azienda, indipendentemente dalle sue dimensioni, vive diĀ obiettivi. Alcuni sono economici e immediatamente misurabili, altri sono qualitativi e incidono sul benessere interno o sul posizionamento sul mercato. In tutti i casi, saperli definire in modo chiaro rappresenta il primo passo per guidare la crescita.
Nel nostroĀ Modello Circolare di Analisi Strategica, sviluppato da Luca Biscione in collaborazione con PMC Coach, gli obiettivi non sono mai considerati isolatamente: essi fanno parte di un processo integrato che comprende la definizione delleĀ azioniĀ da intraprendere e la valutazione deiĀ risultatiĀ raggiunti. Solo questo approccio a ciclo continuo consente di ottimizzare la gestione aziendale, creando un legame costante tra pianificazione, esecuzione e misurazione.
Unāazienda parte con il piede giusto quando riesce a chiarireĀ dove vuole andare. Senza una visione precisa, ogni investimento e ogni iniziativa rischiano di essere inefficaci o dispersivi.
Gli obiettivi possono variare moltissimo in base al settore e al contesto:
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crescita del fatturato,
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aumento delle quote di mercato,
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miglioramento della marginalitĆ ,
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riposizionamento competitivo,
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ottimizzazione dei costi,
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chiusura di linee produttive non piĆ¹ redditizie,
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innalzamento della qualitĆ del lavoro interno.
Ogni reparto porta avanti i propri obiettivi specifici: il commerciale persegue risultati di natura finanziaria; la produzione mira a ridurre sprechi e difetti; il tecnico si concentra su tempi e performance di progetto; la logistica lavora sullāefficienza delle consegne.
Dati al centro delle decisioni
Tutti questi obiettivi necessitano di unāattenta validazione. E qui entra in gioco ilĀ data-driven marketing: oggi, grazie allāanalisi dei dati, ĆØ possibile testare la coerenza di un obiettivo con il contesto di mercato e con le risorse aziendali disponibili, evitando scelte basate solo su intuizioni o percezioni.
Aziende comeĀ AmazonĀ hanno costruito il loro vantaggio competitivo proprio su questo approccio. Grazie alla raccolta e analisi dei dati sugli acquisti, lāazienda riesce a proporre raccomandazioni personalizzate che generano oltre il 35% delle vendite complessive. In questo caso, lāobiettivo di aumentare la quota di mercato e la fidelizzazione dei clienti ĆØ stato perseguito con azioni supportate dai dati, con risultati tangibili e misurabili.
Un altro esempio virtuoso ĆØĀ Netflix, che utilizza modelli predittivi basati sui dati di visione degli utenti per decidere quali contenuti produrre o acquistare. Lāobiettivo ā incrementare il tempo medio di permanenza sulla piattaforma ā viene costantemente validato e ridefinito grazie a forecast e analisi comportamentali. Le azioni (scelta dei contenuti, personalizzazione delle raccomandazioni) sono direttamente guidate dallāanalisi dei dati, con risultati che hanno portato a una posizione di leadership globale.
Anche in Italia non mancano buone pratiche.Ā Enel, ad esempio, ha adottato strategie data-driven per migliorare lāefficienza della rete elettrica e ottimizzare la gestione della domanda. Lāobiettivo di ridurre i costi operativi e incrementare la qualitĆ del servizio si ĆØ tradotto in azioni concrete, come lāuso di algoritmi di predizione dei guasti. Il risultato ĆØ una maggiore affidabilitĆ della rete e un miglioramento della customer satisfaction.
da Luca Biscione | Lug 24, 2025 | Uncategorized
Periremo sotto i dazi USA o sotto quelli interni alla CEE?
Partiamo dallāultima pubblicazione di Marzo 2025 nella quale parlavo di forme diverse di dazi, ovvero di ācostiā alle importazioni che se anche giustificate da un fine ācondivisoā, ovvero il Green Deal, https://www.lb-consulting.info/2025/03/11/ci-sono-dazi-e-dazi/ avrebbero finito per pesare sui contribuenti e cittadini europei.
Alla luce di quanto sta succedendo con gli USA circa i dazi che saranno applicati in maniera ādefinitivaā, la svalutazione voluta del dollaro e lāavvicinarsi del 1/1/2026 per lāentrata in vigore del regolamento CBAM , siamo sicuri di voler insistere in maniera cieca verso lāazzeramento di CO2 in tempi cosƬ ristretti, facendo pagare tutto ai soli cittadini europei, giĆ imprigionati tra dazi USA, dazi interni alla CEE e imposizioni āmoraliā tutte in una volta?Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā BREVE SFOGO PERSONALE: Alla luce degli attacchi ricevuti da alcuni ex-politici o politici di una certa sponda, alla categoria dei CONSULENTI, ne approfitto per dire che Noi Consulenti, per sopravvivere e fare un buon lavoro, dobbiamo essere sempre informati al fine di consigliare le nostre aziende clienti di rivedere, con il dovuto anticipo, come in questo caso, la catena della Supply Chain per non incorrere in obblighi comunitari.. Poter usufruire di fornitori (o meno) in alcuni Paesi, vuol dire rivedere le strategie di fornitura, di costo, di prezzo e di conseguenza di vendita (alla base della sopravvivenza di ogni attivitĆ aziendale volta al profitto..)Ā Ā Ā Ma torniamo sul regolamento
Breve riepilogo sul CBAM:Ā Ā Con il Regolamento (UE) 2023/956 del Parlamento europeo e del Consiglio del 10 maggio 2023, pubblicato in Gazzetta Ufficiale dellāUnione europea il 16 maggio 2023, ĆØ stata introdotta una nuova entrata fiscale destinata al bilancio dellāUnione europea basata sul cosƬ detto āmeccanismo di adeguamento del carbonio alle frontiereā denominatoĀ CBAM (āCarbon Border Adjustment Mechanismā). Tale Regolamento rappresenta un elemento essenziale del Green Deal europeo, in cui si colloca lāinsieme di proposte āFit for 55ā che mirano a ridurre, entro il 2030, le emissioni di gas a effetto serra di almeno il 55% rispetto ai livelli del 1990 e di raggiungere la neutralitĆ climatica entro il 2050.
Il nuovoĀ tributo ambientaleĀ ĆØ finalizzato a garantire che gli sforzi di riduzione delle emissioni di gas serra in ambito Ue non siano contrastati da un contestuale aumento delle emissioni al di fuori dei suoi confini per le merci prodotte nei Paesi extra UE che vengono importate nellāUnione europea. Il meccanismo CBAM comporta lāapplicazione di un prezzo per le emissioni incorporate nei prodotti di alcune tipologie di industrie, paragonabile a quello sostenuto dai produttori unionali nell’ambito del vigente sistema di scambio delle quote di emissione (EU ETS).
Il Regolamento prevede due fasi dāimplementazione:
- la fase ātransitoriaā, che ha inizio con la data di entrata in vigore del Regolamento (1Ā° ottobre 2023) e terminerĆ il 31 dicembre 2025. In tale periodo transitorio ilĀ tributoĀ non sarĆ applicato alle merci importate, ma saranno solo acquisite informazioni sulle quantitĆ dei prodotti in entrata soggetti al CBAM, compresa la valutazione delle emissioni incorporate. In tale fase inizierĆ lāattivitĆ di autorizzazione dei soggetti obbligati da parte delle autoritĆ competenti nazionali (in Italia ha sede presso il Ministero dellāAmbiente e della Sicurezza Energetica);
- la fase ādefinitivaā, dal 1Ā° gennaio 2026, quando il meccanismo entrerĆ in funzione in maniera definitiva. In base a quanto previsto dal Regolamento, la prima dichiarazione CBAM, relativa alle merci importate nell’anno civile 2026, dovrebbe essere presentata entro il 31 maggio 2027.
Nel periodo iniziale tali previsioni si applicheranno ad un numero ristretto di merci la cui produzione ĆØ caratterizzata da unāalta intensitĆ di carbonio: cemento, prodotti siderurgici, alluminio, fertilizzanti, energia elettrica e idrogeno.
Durante la prima fase transitoria che inizierĆ il prossimo 1Ā°ottobre 2023, gli operatori individuati nellāarticolo 2 del Regolamento di Esecuzione, Reg. (UE) 2023/1773 (lāimportatore o il rappresentante indiretto), saranno tenuti a raccogliere i dati su base trimestrale e a trasmetterli alla Commissione: il primo rapporto, con dati riferiti al quarto trimestre 2023, dovrĆ essere inviato entro la fine del mese di gennaio 2024.
Successivamente, cioĆØ dal 1Ā° gennaio 2026, tali soggetti dovranno, una volta autorizzati, dichiarare ogni anno la quantitĆ di merci soggette a CBAM importate nellāanno civile precedente e i dati delle emissioni di anidride carbonica incorporate. Quindi, dovranno restituire un numero di certificati CBAM corrispondente a quanto dichiarato, il cui prezzo sarĆ calcolato in base al prezzo medio delle quote EU ETS espresso in ā¬/tonnellata.
Visto lāimpatto di tali previsioni normative, si confida nel costante aggiornamento da parte di tutti gli stakeholder coinvolti, attraverso la consultazione del sito internet del Ministero dellāAmbiente e della Sicurezza Energetica nonchĆ© della presente pagina web dellāAgenzia delle Dogane e dei Monopoli.
Si segnalano, infine, i contenuti pubblicati nel sito internet della Commissione Europea ā TAXUD. In particolare:
- le informazioni relative a n. 6 webinar online che illustreranno le caratteristiche generali del meccanismo e approfondiranno le specificitĆ dei settori coinvolti (prodotti siderurgici, alluminio, cemento, fertilizzanti, energia elettrica e idrogeno). Al termine di ogni evento la Commissione procederĆ alla pubblicazione della registrazione della sessione di training, tenuto conto della limitata disponibilitĆ di posti e del numero elevato di stakeholder interessati;
- il testo del Regolamento di esecuzione adottato dalla Commissione il 17 agosto 2023, (UE) 2023/1773, con cui sono stati dettagliati gli obblighi di comunicazione e le informazioni richieste, nonchƩ la metodologia provvisoria per il calcolo delle emissioni incorporate nei beni soggetti a CBAM;
- i due documenti tecnici da utilizzare durante il periodo transitorio (Guidance document on CBAM implementation for importers of goods into the EU, Guidance document on CBAM implementation for installation operators outside the EU);
- la prima versione del template per la rendicontazione prevista nel periodo transitorio.
Istruzioni per lāaccesso allāapplicazione āCBAM Registryā della Commissione Europea – pdf
Ai sensi dellāarticolo 35, comma 1 del Regolamento (UE) 956/2023 e dellāarticolo 8, comma 1, del Regolamento di esecuzione (UE) 1773/2023 la relazione CBAM deve essere presentata alla Commissione europea, tramite il registro transitorio, entro e non oltre un mese dalla fine del periodo di riferimento: pertanto, il termine per la presentazione della prima relazione CBAM, relativa alle importazioni nel trimestre ottobre-dicembre 2023, scadrĆ il 31.01.2024.
Si ricorda altresƬ che, ai sensi dellāarticolo 9, comma 2, del Regolamento di esecuzione (UE) 1773/2023, la relazione CBAM giĆ presentata potrĆ essere modificata dal dichiarante fino al termine per la presentazione della terza relazione CBAM e, quindi, fino al 31.07.2024. Infine, nel caso di richiesta motivata del dichiarante, lāAutoritĆ Nazionale Competente, valutata la richiesta, puĆ² autorizzare il dichiarante a ripresentare la relazione CBAM o a correggerla dopo il temine ed entro un anno dalla fine del trimestre di riferimento; in tal caso, la ripresentazione della relazione CBAM o la sua correzione, ĆØ comunque effettuata non oltre un mese dallāautorizzazione concessa dallāautoritĆ competente.
Ā
da Luca Biscione | Lug 17, 2025 | Uncategorized
Premessa: articolo pensato e scritto NON da Intelligenza Artificiale ma da consulente che ha perso un contratto!
La premessa ĆØ importante in quanto, quello che andrĆ² a scrivere ĆØ il frutto di 28 anni di esperienza sul campo e di diverse collaborazioni con alcune RealtĆ consulenziali dalle quali ho imparato metodologie, visione e gestione dei Processi Aziendali e da un recente āRimandiamo a fine anno..ā
Ormai sono due mesi che si vive nellāincertezza programmatica per via dei #dazi: entreranno in vigore, forse, in che misura, quanto riuscirĆ² ad assorbire come produttore riducendo il mio margine e quanto assorbirĆ invece lāimportatore fedele al mio prodotto/servizio? Molte delle risposte chiederanno piĆ¹ tempo e non dipenderanno dalla nostra bravura, visione, managerialitĆ , ma da fattori esterni ed imponderabili.Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā Ā QUINDI?
Quindi, quello che consiglio ĆØ di mettere subito le āmaniā sul processo decisionale: Obiettivi-Azioni- Risultati che suggerisco nelle aziende dove faccio consulenza (non in tutte purtroppo mi ĆØ permessoā¦):
Lāincertezza ĆØ perdita certa, quindi, bisogna immediatamente rivedere gli OBIETTIVI: nuovi mercati, cambiamento delle politiche commerciali, cambio dei listini, modifiche al processo produttivo, rivisitazione della supply chain, definizione di nuovi accordi commerciali con dealer meno esigenti o di Paesi con i quali si possono poi fare delle triangolazioni, rivedere le politiche di prezzo, rivedere le marginalitĆ , aprire SocietĆ in loco, aumentare il livello tecnologico per bypassare una parte dei dazi, ecc.. quindi, rivedere gli obiettivi in quanto, in funzione di questi bisogna immediatamente rivedere le STRATEGIE, ovvero la Programmazione e Pianificazione delle azioni da mettere in campo per raggiungere gli Obiettivi identificati. Fatto questo, si passa alla definizione di KPI e al controllo dei RISULTATI per capire se obiettivi e strategie messi in campo danno i frutti sperati o meno.
Non restare fermi, non dare la colpa ad altri ma agire velocemente. In Italia non manca la forza lavoro a livello Manageriale per fare quanto detto sopra, basta volerlo.
Questo articolo ĆØ ispirato sia dalle numerose news che ricevo giornalmente dalle diverse Associazioni Industriali sia dal fatto che ho āpersoā un lavoro di consulenza molto importante perchĆ© unāazienda di buon livello della provincia di Bologna, la quale ha bloccato lāapertura di una Business Unit e della gestione commerciale e marketing della stessa in quanto incerta sul mercato di sbocco precedentemente individuato, ovvero gli USA.. Risultato: tanto lavoro e denaro speso in un anno per arrivare a costruire un macchinario adatto ad un certo settore per il mercato Usa, che al momento non vedrĆ nessun ROI se ci si impunta ad aspettare di capire realmente cosa succederĆ .
AGIRE: OBIETTIVI-AZIONI-RISULTATI
