Come consulente della IMAS AEROMECCANICA Srl Unipersonale Aspirazione Industriale Dust extraction and air cleaning systems (produttrice di Impianti di aspirazione e filtrazione aria) ho avuto “contatti” con il settore delle Fonderie capendo molto bene quanto impattano sull’ambiente e quanto sarebbe necessario a livello di investimenti per ridurre appunto l’impatto industriale sull’ambiente. Poi leggo un articolo su una rivista di settore che parla della crisi del settore delle Fonderie in Italia, Germania e un pò in giro per l’Europa e capisco come un settore specchio dell’industria pesante italiana, un vero asset nella corsa alla differenziazione del settore a livello globale, sia nelle mani (e nel destino) del pensiero di burocrati europei che nulla sanno del settore specifico. Quello che segue è un articolo frutto della raccolta di dati e info su varie fonti, tanto per far comprendere come sarebbe il caso di accelerare sull’aspetto manageriale interno piuttosto che aspettare che cambi qualcosa a livello “centrale..”:
Fonderie: cinque anni difficili, una normativa che paralizza e una strategia da ricostruire da zero.
Dai dati Assofond 2024-2025 al CBAM in vigore dal 2026, fino al Deutsche Gießereitag di Göttingen: perché questo settore ha bisogno di un metodo, non di un’altra analisi.
- Il punto di partenza: i numeri del disastro
Il settore delle fonderie italiane conta circa 23.000 addetti e genera un fatturato annuo di 7,6 miliardi di euro. Nel 2024, il giro d’affari complessivo è sceso a 6,6 miliardi, in calo del 12,8% rispetto al 2023. Le fonderie ferrose hanno registrato una perdita del 19,2%, quelle non ferrose del 9,2%. La produzione complessiva è diminuita del 12,3%, attestandosi a circa 1,6 milioni di tonnellate — di poco superiore al minimo storico toccato nel 2020. Ripartelitalia
L’analisi di bilancio 2024 del Centro Studi Assofond, pubblicata in esclusiva sul Sole 24 Ore, non ha lasciato spazio a interpretazioni ottimistiche: le difficoltà strutturali del settore emergono con nettezza, e il presidente Zanardi ha richiesto interventi urgenti per poter competere alla pari dei concorrenti europei. Assofond
Il 2025 non ha invertito la rotta. Nel terzo trimestre 2025, le fonderie ferrose segnavano +5,7% in produzione e +9,3% in fatturato, mentre quelle non ferrose restavano sotto la parità con -0,4% e -4,3% rispettivamente. Nei primi nove mesi dell’anno la produzione è rimasta lontana dai valori del 2024, e il rischio di chiudere l’anno con un nuovo calo si è materializzato concretamente. Meccanica e FonderiaMeccanica e Fonderia
Q1 2026 — stato della fonte. Il report congiunturale Assofond sul primo trimestre 2026 non risulta ancora pubblicato al momento della redazione di questo articolo (giugno 2026). Assofond segue storicamente un calendario di pubblicazione a 6-8 settimane dalla chiusura del trimestre. Lo dichiaro esplicitamente: non stimo né invento dati trimestrali. Il quadro di partenza del 2026 è quello descritto dall’analisi di bilancio e dall’ingresso del CBAM a regime. Il secondo numero 2026 di “In Fonderia” è dedicato interamente all’impatto di dazi, sanzioni internazionali e CBAM sulle catene di fornitura europee — il che dice già tutto sullo scenario che le fonderie stanno vivendo in questi mesi. Assofond
- Il CBAM: il blocco operativo del 2026
Dal 1° gennaio 2026, il Carbon Border Adjustment Mechanism è a pieno regime. L’incertezza normativa sta paralizzando le transazioni commerciali, mettendo a rischio la continuità operativa di filiere strategiche per l’industria italiana ed europea. Il problema non è l’aumento del costo in sé — è che i certificati CBAM saranno acquistabili solo da febbraio 2027, rendendo oggi impossibile determinare il prezzo reale degli input. Fornitori e acquirenti non sono in grado di fissare un prezzo, con il risultato di un blocco delle vendite e un concreto rischio di shortage di materiali. AssofondAssofond
La distorsione strutturale è evidente: le fonderie europee pagano già fino al 35% in più per gli input produttivi — ghisa, ferroleghe, alluminio grezzo — mentre molti prodotti finiti non godono di protezione equivalente. I concorrenti extra-UE entrano nel mercato senza oneri analoghi. QuiBrescia
- Lo scenario europeo: Göttingen 2026
Il problema non è italiano. Al Deutsche Gießereitag 2026 a Göttingen, il presidente del BDG Clemens Küpper ha descritto con nettezza l’industria tedesca sotto pressione: alti costi energetici, burocrazia, mancanza di incentivi agli investimenti e crescente pressione competitiva internazionale continuano a pesare sul settore. La Germania ha perso circa 170 fonderie negli ultimi anni. Le conclusioni del congresso: l’industria europea è in piena trasformazione strutturale, che va ben oltre un ciclo economico negativo, e richiede meno burocrazia, prezzi energetici competitivi, forti incentivi all’innovazione e una visione industriale chiara per l’Europa. Foundry-planetFoundry-planet
- La domanda che nessuno vuole farsi: ho ancora una strategia?
Quattro anni di cali consecutivi producono un effetto collaterale pericoloso: si consolida una cultura operativa di pura sopravvivenza — riduzione costi, taglio investimenti, gestione delle urgenze quotidiane. Questo, per molte PMI del comparto, si traduce nell’assenza di un metodo strategico verificabile. Si reagisce. Non si pianifica.
È qui che entra in gioco il framework OAK — Obiettivi, Azioni, Risultati. Non come slogan, ma come struttura minima per uscire dalla modalità emergenza.
Obiettivi — definire dove si vuole arrivare: diversificazione settoriale (dall’automotive a energia, difesa, medicale, macchine agricole), nuovi mercati geografici, riposizionamento su clienti ad alta marginalità. Senza obiettivi misurabili, le azioni restano reazioni.
Azioni — tradurre gli obiettivi in piani operativi con risorse, tempi e responsabili. Questo include: l’analisi di mercato aggiornata (non quella di tre anni fa), la ridefinizione del portafoglio clienti, la revisione del pricing in chiave value-based, la mappatura delle tecnologie disponibili — dall’IA applicata alla fusione alla simulazione predittiva dei difetti.
Risultati — misurare con KPI definiti ex-ante: tasso di marginalità per cliente, indice di concentrazione del portafoglio, lead time di sviluppo nuovi prodotti, % fatturato su settori non-automotive. Senza misurazione, non c’è apprendimento. E senza apprendimento, ogni crisi si affronta come se fosse la prima volta.
- Perché serve uno sguardo esterno
C’è un problema specifico che le PMI manifatturiere in crisi tendono a sottovalutare: la difficoltà di analizzare la propria situazione dall’interno quando si è in piena gestione dell’emergenza. Il management è saturo di urgenze operative. L’analisi strategica — quella vera, fondata su dati di mercato aggiornati, benchmark competitivi, riposizionamento dell’offerta — non viene fatta perché non c’è tempo, o perché si presuppone di conoscere già le risposte.
Un consulente esterno porta tre cose che non si producono internamente: distanza cognitiva dall’emergenza quotidiana, un metodo strutturato di analisi (Porter, TOWS, OAK), e la capacità di tradurre l’analisi in un nuovo workflow aziendale operativo — non un documento da mettere nel cassetto. Non è una spesa. È la precondizione per fare scelte invece di subire eventi.